Lignes directrices sur la gestion des processus de changement et de restructuration

Pourquoi des directives ?

Les lignes directrices suivantes ont été élaborées conjointement par le Syndicat du personnel et les représentants de la direction au sein du Comité de négociation paritaire. Elles visent à promouvoir les bonnes pratiques au sein du Bureau en fournissant des conseils aux managers, aux représentants du personnel et aux fonctionnaires sur la gestion du changement de manière positive et constructive. Le Syndicat du personnel et la direction reconnaissent et acceptent la nécessité du changement comme partie intégrante de toute organisation qui doit relever de nombreux défis. Tant le Syndicat du personnel que la direction comprennent que la capacité de l’OIT à gérer efficacement le changement est essentielle pour garantir que l’OIT réponde aux besoins de ses mandants, fournit des services efficaces et de haute qualité et maintienne un environnement de travail productif, sûr et sain pour le personnel.

Le changement et la restructuration sont souvent l’occasion d’améliorer l’organisation du travail et le contenu des emplois et de modifier les rôles et les responsabilités, ce qui peut renforcer les compétences et le développement de carrière tout en permettant une utilisation plus efficace des ressources en personnel et des autres ressources. Toutefois, le changement et la restructuration peuvent également avoir un impact sur la stabilité des relations entre le personnel et la direction et susciter des inquiétudes parmi le personnel touché par le changement ou la restructuration. Les présentes lignes directrices visent à promouvoir une approche qui optimise les intérêts tant du personnel que du Bureau. Plus concrètement, les lignes directrices visent à:

(i) améliorer la transparence du processus décisionnel en veillant à ce que tous les membres du personnel concernés par le changement soient informés le plus tôt possible de tout changement potentiel dans leur domaine de travail et des raisons de ce changement,

(ii) garantir que le personnel est consulté sur les options et a la possibilité de contribuer à la manière dont le changement ou la restructuration sera mis en œuvre,

(iii) permettre au personnel et à ses représentants de faire part de leurs préoccupations éventuelles afin que la direction en tienne compte dans le processus de décision,

(iv) éviter les problèmes en identifiant et en discutant les sujets de préoccupation réels ou potentiels le plus tôt possible et le plus près possible du niveau du problème,

(v) améliorer le niveau général de compréhension et de coopération entre la direction et le personnel dans la gestion du changement ou de la restructuration.

Information

Le fait de ne pas partager l’information avec le personnel en temps opportun peut entraîner un niveau élevé d’anxiété, de frustration et une baisse du moral. Le personnel peut craindre des changements dans ses fonctions, des mutations ou même la fin de la relation contractuelle. Le stress est particulièrement important pour ceux qui ont des contrats à court terme. Les effets négatifs des rumeurs et de la désinformation sur le personnel peuvent être évités si le chef responsable informe directement le personnel, dès que possible, de toute proposition ou décision de changement. Conformément aux normes de conduite de la fonction publique internationale, les chefs doivent être ouverts à tous les points de vue et opinions (1), communiquer efficacement avec leur personnel et partager les informations avec lui.

Une fois que les changements ou la restructuration sont officiellement annoncés, une réunion doit être organisée avec l’ensemble du personnel concerné afin de l’informer des raisons du changement proposé, des résultats attendus et de la liste des principaux domaines qui seront affectés. Au cours de cette réunion, le personnel doit avoir la possibilité d’exprimer son point de vue sur ces changements organisationnels. Les personnes doivent également se sentir libres de s’entretenir directement avec le responsable et celui-ci doit les y encourager.

Planification du changement

Il est important de planifier le processus de changement. Cette période de planification initiale donnera le ton à l’ensemble du processus. Il est important, sans pour autant susciter des attentes ou des craintes déraisonnables, de suivre des processus et des procédures familièrs et acceptés impliquant l’ensemble du personnel. Pour le personnel des services généraux et professionnel, il est utile de partager les faits à chaque occasion ; d’utiliser des moyens formels et informels pour tenir le personnel informé à chaque étape ; et de maintenir le niveau de confiance du personnel. Il est donc clair que le processus de planification doit être mené de manière participative. Au stade de la planification, les principaux domaines suivants doivent être abordés :

1. Objectif : Quelle est la ou les raisons du changement ou de la restructuration ? Quel est le but recherché ?
2. Budget : Changements dans le budget de l’unité et son impact potentiel sur les ressources humaines et son programme de travail.
3. Calendrier : Établissement d’un calendrier pour la mise en œuvre des changements.
4. Coûts : Tous les coûts associés à la mise en œuvre des changements doivent être identifiés et inclus dans le processus de planification.
5. Structure : Clarifier les implications de tout changement de taille ou de structure organisationnelle de l’unité/département.
6. Emplois individuels : Clarifier les nouveaux rôles, responsabilités et fonctions des emplois qui seront affectés par le changement ou la restructuration et établir un processus de révision de l’organisation du travail, de la conception et du contenu des emplois.

Certains membres du personnel peuvent être affectés par l’incertitude souvent provoquée par le changement ou la restructuration. Les responsables devraient envisager d’organiser des groupes de discussion ou des ateliers très tôt dans le processus pour aider le personnel à faire face au changement et à l’incertitude.

Conformément à la politique de l’OIT sur la sécurité de l’emploi, les responsables doivent s’assurer que toutes les questions relatives à la sécurité de l’emploi sont abordées avec un engagement clair à minimiser l’impact du changement ou de la restructuration sur la sécurité de l’emploi et à garantir que toutes les possibilités de formation et/ou de redéploiement sont pleinement et activement explorées. L’impact des changements proposés sur l’équilibre entre les sexes doit également être pris en compte et des mesures doivent être prises pour minimiser tout impact disproportionné.

Consultation

Comme indiqué précédemment, les responsables doivent impliquer le personnel le plus tôt possible dans le processus de planification. Le personnel doit être encouragé et avoir la possibilité de contribuer à la prise de décision. Cela devrait aider le manager à mieux évaluer les différents choix et à avoir une connaissance plus approfondie des tâches et du travail de son équipe. Le manager et le(s) représentant(s) syndical(aux) doivent communiquer régulièrement pour s’assurer, en particulier, que toute préoccupation du personnel est effectivement et rapidement communiquée au manager. L’implication d’un représentant syndical à un stade précoce devrait apporter une valeur ajoutée au processus, non seulement en termes de connaissance des unités concernées, mais aussi en facilitant les réunions avec le personnel concerné afin d’identifier tous les problèmes et solutions potentiels et de prévenir les conflits.

La consultation peut prendre différentes formes. Des réunions générales peuvent être organisées avec la participation de l’ensemble du personnel. Afin d’assurer une participation maximale, ces réunions doivent être annoncées à l’avance, l’ordre du jour doit être fixé et la durée établie. Il est important que le personnel se sente libre de participer, d’exprimer ses préoccupations et de faire des propositions.

Des groupes de travail plus restreints peuvent également être organisés. Il est plus probable que tous les membres du personnel, quel que soit leur grade, contribuent lorsque les discussions se déroulent en groupes plus restreints. Ces groupes peuvent se voir confier des tâches spécifiques. Ils doivent avoir accès à toutes les informations pertinentes pour leur permettre de remplir leurs tâches.

Les courriers électroniques ou les réunions individuelles peuvent également être utiles pour la consultation du personnel. Les managers doivent tenir compte des différents contextes culturels, qui se reflètent souvent dans la manière dont un membre du personnel communique avec le manager ; alors que certains préfèrent la communication écrite, d’autres privilégient les réunions individuelles. Les deux modes de consultation doivent être utilisés par le manager, selon les besoins.

L’étape de consultation doit aboutir à un accord clair et à une bonne compréhension du plan de changement, de l’étape de mise en œuvre et du calendrier.

Mise en œuvre

Il est de la responsabilité conjointe de la direction et du personnel de veiller à ce que le changement soit mis en œuvre de manière harmonieuse et efficace. Une planification et une consultation adéquates devraient permettre de minimiser les difficultés au stade de la mise en œuvre. Au cours de cette phase, il doit y avoir un mécanisme permettant de suivre les progrès, d’identifier les difficultés et de trouver des solutions appropriées grâce à des contacts réguliers entre la direction, le personnel et le(s) représentant(s) syndical(aux). Les solutions aux problèmes qui peuvent survenir au cours d’un processus de changement ou de restructuration, tels que la formation ou les transferts ou redéploiements, doivent être recherchées en étroite consultation avec le membre du personnel concerné et le(s) représentant(s) syndical(aux), selon les besoins du membre du personnel. Les départements DRH, PROGRAM et FINANCE peuvent contribuer à l’élaboration de solutions appropriées.

(Traduction non officielle)

(1) Normes de conduite de la fonction publique internationale : « Les managers et les superviseurs sont en position de leadership et il leur incombe de garantir un lieu de travail harmonieux basé sur le respect mutuel ; ils doivent être ouverts à tous les points de vue et opinions et s’assurer que les mérites du personnel sont correctement reconnus. Ils doivent leur apporter un soutien, ce qui est particulièrement important lorsqu’ils font l’objet de critiques dans l’exercice de leurs fonctions. Les managers sont également chargés de guider et de motiver leurs collaborateurs et de favoriser leur développement. (….) Il incombe naturellement aux cadres et aux superviseurs de communiquer efficacement avec leur personnel et de partager des informations avec lui. » (paragraphes 15 et 17).

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