Directrices sobre la gestión de los procesos de cambio y reestructuración

¿Por qué las directrices?

Las siguientes directrices han sido elaboradas conjuntamente por el Sindicato del Personal y los representantes de la dirección en la Comisión Paritaria de Negociación. Su objetivo es promover las buenas prácticas en la Oficina, proporcionando orientación a los gestores, representantes del personal y funcionarios sobre la gestión del cambio de forma positiva y constructiva. Tanto el Sindicato como la dirección reconocen y aceptan la necesidad del cambio como parte integrante de cualquier organización que tiene que hacer frente a numerosos retos. Tanto el Sindicato como la dirección entienden que la capacidad de la OIT para gestionar el cambio de manera eficaz es esencial para garantizar que la OIT responda a las necesidades de sus mandantes, proporcione servicios eficientes y de alta calidad y mantenga un entorno de trabajo productivo, seguro y saludable para el personal.

El cambio y la reestructuración suelen ofrecer oportunidades para mejorar la organización del trabajo y el contenido de los puestos de trabajo, así como para introducir cambios en las funciones y responsabilidades que pueden mejorar las competencias y el desarrollo de la carrera profesional, al tiempo que permiten un uso mejor y más eficiente de los recursos de personal y de otros recursos. Sin embargo, el cambio y la reestructuración también pueden repercutir en la estabilidad de las relaciones entre el personal y la dirección y generar inquietudes entre el personal afectado por el cambio o la reestructuración. Estas directrices pretenden promover un enfoque que optimice los intereses tanto del personal como de la Oficina. Más concretamente, las directrices pretenden

(i) mejorar la transparencia del proceso de toma de decisiones garantizando que todo el personal afectado por el cambio sea informado lo antes posible de cualquier posible cambio en su área de trabajo y de las razones que lo motivan,

(ii) garantizar que el personal sea consultado sobre las opciones y tenga la oportunidad de contribuir a la forma en que se aplicará el cambio o la reestructuración

(iii) permitir que el personal y sus representantes planteen cualquier preocupación que pueda tener el personal para que la dirección pueda tenerla en cuenta en el proceso de toma de decisiones

(iv) evitar los problemas identificando y discutiendo los asuntos de preocupación real o potencial tan pronto y tan cerca como sea posible del nivel del problema

(v) mejorar el nivel general de entendimiento y cooperación entre la dirección y el personal a la hora de gestionar los cambios o las reestructuraciones.

Información

No compartir la información con el personal en el momento oportuno puede provocar un alto nivel de ansiedad, frustración y baja moral. El personal puede temer cambios en sus funciones, traslados o incluso la finalización de la relación contractual. El estrés es especialmente grave para los que tienen contratos de corta duración. Los efectos negativos sobre el personal de los rumores y la desinformación pueden evitarse si el jefe responsable informa directamente al personal, a la primera oportunidad, de cualquier propuesta o decisión de cambio. De acuerdo con las Normas de Conducta de la Administración Pública Internacional, los jefes deben estar abiertos a todas las opiniones y puntos de vista1 , y comunicarse eficazmente con su personal y compartir la información con él.

Una vez que se anuncien oficialmente los cambios o la reestructuración, debe organizarse una reunión con todo el personal afectado para informarle de los motivos del cambio propuesto, los resultados previstos y una lista de las áreas clave que se verán afectadas. En esa reunión, el personal debe tener la oportunidad de expresar su opinión sobre estos cambios organizativos. Los individuos también deben sentirse libres de tener reuniones directas con el director y éste debe alentarlas.

Planificar el cambio

Es importante planificar el proceso de cambio. Este periodo de planificación inicial marcará el tono de todo el proceso. Es importante, sin crear expectativas ni despertar temores irracionales, seguir procesos y procedimientos conocidos y aceptados que impliquen a todo el personal. Tanto para el personal general como para el profesional, es útil compartir los hechos en cada oportunidad; utilizar medios formales e informales para mantener al personal informado en cada etapa; y mantener los niveles de confianza del personal. Por lo tanto, está claro que el proceso de planificación debe llevarse a cabo de forma participativa. En la fase de planificación deben abordarse las siguientes áreas principales:

1. Propósito: ¿Cuál es el motivo del cambio o la reestructuración? ¿Qué se pretende conseguir?
2. Presupuesto: Cambios en el presupuesto de la unidad y su posible impacto en los recursos humanos y su programa de trabajo.
3. Calendario: Establecimiento de un calendario para la aplicación de los cambios.
4. Costes: Cualquier coste asociado a la implementación de los cambios debe ser identificado e incluido en el proceso de planificación.
5. Estructura: Aclarar las implicaciones de cualquier cambio en el tamaño o la estructura organizativa de la unidad/departamento.
6. Puestos de trabajo individuales: Aclare los nuevos papeles, responsabilidades y funciones de los puestos de trabajo que se verán afectados por el cambio o la reestructuración y establezca un proceso para revisar la organización del trabajo, el diseño de los puestos y su contenido.

Algunos miembros del personal pueden verse afectados negativamente por la incertidumbre que suele provocar el cambio o la reestructuración. Los directivos deben considerar la posibilidad de organizar grupos de discusión o talleres en las primeras fases del proceso para ayudar al personal a afrontar el cambio y la incertidumbre.

En consonancia con la política de la OIT sobre la seguridad del empleo, los directivos deben asegurarse de que cualquier cuestión relacionada con la seguridad del empleo se aborde con un claro compromiso de minimizar el impacto del cambio o la reestructuración en la seguridad del empleo y de garantizar que se exploren plena y activamente todas las oportunidades de formación y/o redistribución. El impacto de los cambios propuestos en el equilibrio

El impacto de los cambios propuestos en el equilibrio de género también debe ser considerado y se deben tomar medidas para minimizar cualquier impacto desproporcionado.

Consulta

Como ya se ha dicho, los directivos deben implicar al personal lo antes posible en el proceso de planificación. Se debe alentar al personal y darle la oportunidad de contribuir a la toma de decisiones. Esto debería ayudar al gestor a evaluar mejor las diferentes opciones y a conocer mejor las tareas y el trabajo de su equipo. El gestor y el representante o representantes sindicales deben comunicarse regularmente para garantizar, en particular, que cualquier preocupación del personal se comunique eficaz y rápidamente al gestor. La participación de un representante sindical en una fase temprana debería añadir valor al proceso, no sólo en términos de conocimiento de las unidades afectadas, sino también facilitando las reuniones con el personal afectado para identificar cualquier problema y solución potencial y prevenir conflictos.

La consulta puede adoptar muchas formas diferentes. Pueden celebrarse reuniones generales con la participación de todo el personal. Para garantizar la máxima participación, estas reuniones deben anunciarse con antelación, fijar el orden del día y establecer su duración. Es importante que el personal se sienta libre para participar, expresar sus preocupaciones y hacer propuestas.

También se pueden organizar grupos de trabajo más pequeños. Es más probable que todo el personal, independientemente de su grado, contribuya cuando los debates se celebran en grupos más pequeños. A estos grupos se les pueden asignar tareas específicas. Deben tener acceso a toda la información pertinente para poder cumplir sus tareas.

El correo electrónico o las reuniones individuales también pueden ser útiles para la consulta del personal. Los gestores deben tener en cuenta los diferentes contextos culturales, que a menudo se reflejan en la forma en que un miembro del personal se comunica con el gestor; mientras que algunos pueden preferir la comunicación escrita, otros pueden favorecer las reuniones individuales. El director debe utilizar ambas formas de consulta, según convenga.

La fase de consulta debe dar lugar a un acuerdo y una comprensión claros del plan de cambio, la fase de aplicación y el calendario.

Implementación

Es responsabilidad conjunta de la dirección y del personal garantizar que el cambio se aplique sin problemas y con eficacia. Una planificación y consulta adecuadas deberían ayudar a minimizar las dificultades en la fase de implementación. Durante esta fase, debe haber un mecanismo para supervisar el progreso, identificar las dificultades y concebir soluciones apropiadas a través de contactos regulares entre el directivo, el personal y el/los representante/s sindical/es. Las soluciones a los problemas que puedan surgir durante un proceso de cambio o reestructuración, como la formación o los traslados o la redistribución, deben buscarse en estrecha consulta con el miembro del personal afectado y el/los representante(s) sindical(es), según lo requiera el miembro del personal. HRD, PROGRAM y FINANCE son departamentos que pueden ayudar a desarrollar soluciones adecuadas.

(1) Normas de conducta de la administración pública internacional: «Los directivos y supervisores ocupan posiciones de liderazgo y es su responsabilidad garantizar un lugar de trabajo armonioso basado en el respeto mutuo; deben estar abiertos a todos los puntos de vista y opiniones y asegurarse de que los méritos del personal sean debidamente reconocidos. Deben proporcionarles apoyo; esto es especialmente importante cuando son objeto de críticas derivadas del desempeño de sus funciones. Los directivos también son responsables de guiar y motivar a su personal y promover su desarrollo. (….) Naturalmente, a los directivos y supervisores les corresponde comunicarse eficazmente con su personal y compartir la información con ellos». (párrafos 15 y 17).

(traducción no oficial)

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